Doritos, crisis flavored

Doritos, de smaak van crisis

Originele Doritos afbeelding: ubisafe.org. Credits: Sonny van den Berge

In de blog van Esmee Hoppenbrouwer, geschreven op 28 september 2018, wordt aan de kaak gesteld of het handelen van chipsmerk Doritos in een recente crisis juist is geweest. Daaruit zijn meerdere punten van aandacht naar voren gekomen: PR-professionals moeten in tijden van crisis met een snelle en krachtige reactie komen, waar de nood voor zo'n reactie eigenlijk al voorkomen had kunnen worden door een zorgvuldiger optreden van de CEO. Punten die in een crisis cruciaal kunnen zijn en wellicht iets meer uitleg en aandacht verdienen.

CEO heeft prioriteit

Ten eerste speelt de CEO in het Doritos 'schandaal' wellicht de grootste rol van betekenis. Door het uiten van het vrouwonvriendelijke bericht wordt de CEO onder een vergrootglas gelegd: vanaf dat moment wordt de berichtgeving over deze persoon alleen maar groter. Daarbij komt volgens Jin en Yeo (2011) kijken dat het imago van de CEO, die door de toegenomen berichtgeving veranderd kan zijn, invloed heeft op het ontwikkelen van loyale relaties met de klant. Het optreden van de CEO is dus cruciaal voor de toekomst van een organisatie. Uiteindelijk blijkt dus dat een crisis zowel kan ontstaan, eindigen, staan of vallen door een statement van een CEO, waardoor de rol van deze leider niet onderschat moet worden.

Tik, tak, tik, tak

Ook de aard van de reactie van Doritos was van belang in de crisis: deze zou zo snel en zo sterk mogelijk moeten gebeuren. Waar dat qua kracht logisch lijkt, is het aspect 'tijd' complexer van aard. Van der Meer (2016) stelt in zijn dissertatie dat het tijdens een crisis belangrijk is om de verschillende frames van aandeelhouders op één lijn te krijgen. Meer tijd zorgt er dan voor dat de situatie beter begrepen wordt. Dit staat haaks op de opvatting van Esmee betreffende het Doritos schandaal dat er zo snel mogelijk met een antwoord gekomen had moeten worden. Juist dit contrast in aanpak en reactie laat zien dat het aspect tijd van grote waarde is en dus zorgvuldig bekeken moet worden. Ze zeggen niet voor niets: "time is of the essence" en "de tijd zal het leren".

The Doritos triangle

Nog altijd wordt voornamelijk Twitter gebruikt om als organisatie te communiceren met stakeholders in crisistijd (Sung & Hwang, 2014), wat op zich de mogelijkheid tot snel reageren al aanbiedt. Echter, wachten met reageren kan voor een CEO lastig zijn omdat deze de controle over de situatie wilt behouden. Daarmee komt naar voren dat de begrippen CEO, crisis en reactie met elkaar verbonden zijn: waar een crisis is, is een CEO en waar een crisis is, komt een reactie. Je zou kunnen zeggen dat er een driehoeksverhouding bestaat: het ene begrip beïnvloedt de ander.

Dan kan het haast geen toeval zijn dat Doritos chips precies dezelfde vorm heeft..

Over
Sonny van den Berge is een master student Corporate Communication aan de Universiteit
van Amsterdam. Naast studeren loopt hij stage bij Bynder, een vooraanstaand
technologiebedrijf in Amsterdam en werkt hij bij Philips op de afdeling corporate
communication. Voetbal is zijn grootste passie, wat zich uit in voorliefde voor de voetbalclub
AFC AJAX.

A lack of diversity was a precursor to the crisis:
 Reiterating Doritos, Pepsi cola controversies

A central tenet of the PR-profession is dealing with an onset crisis. This for instance was a central theme of Kim’s article exploring the crisis response for Pepsi’s ad (left below). This was also the case in Esmee’s article, which explored crisis response to Dorito’s publicized marketing idea (right below). This article builds on this work of Kim and Esmee, in that it recognizes that it is relevant to study crisis. Though, the focus shifts in this article from crisis response to crisis prevention. As it is arguably also true for the PR-profession that prevention is better than cure. The perspective taken in this blog is that workplace diversity can serve as a preventive measure to crisis.

Bloomon of Bloomoff? Hoe een klein foutje kan uitlopen op een grote PR-crisis

April 2018 lanceerde Bloomon een nieuwe campagne in Frankrijk. Head PR en Communications Bloomon schreef, zoals iedere PR-professional dat zou doen, een persbericht om de campagne bekend te maken onder journalisten. Uiteindelijk besloot de PR-professional in kwestie het persbericht onder embargo, en dus in vertrouwen, te versturen naar een aantal verschillende journalisten. Zij vergat hierbij de medialijst nogmaals te checken waardoor het persbericht bij journalist Bart Mos terecht kwam. Deze Bart Mos schrijft in het algemeen vooral over zware fraude en corruptiezaken en besloot na het ontvangen van het Bloomon persbericht deze Head PR en Communications eens op het hakblok te leggen. En niet zo’n klein beetje ook. In meerdere tweets besluit Mos haar belachelijk te maken om haar spelling en woordkeus (Sprout, 2018). Wat doe je dan als PR-professional? Hoe ga je reageren? 

Bij Bloomon besloten ze de journalist te bellen om te vragen of het bericht verwijderd kon worden. Naast het verzenden van het persbericht naar de verkeerde journalist was dit fout nummer 2. De journalist in kwestie besloot er nog een tweet uit te gooien waarin hij er een schepje bovenop doet. Uiteindelijk is het uitgelopen in een grote Twitter-explosie en heeft Bloomon besloten het persbericht direct naar alle redacties te verzenden.   

 

Foto: Bloomon

Het incident toont aan dat de relatie tussen de PR-professional en de journalist van groot belang is. De relatie is complex en er bestaat dan ook al 100 jaar onderzoek naar de relaties tussen beiden (Macnamara, 2014). De PR-professional heeft in de ogen van de journalist andere belangen dan zijzelf. Uit onderzoek van Macnamara (2014) komt naar voren dat de relatie tussen PR-specialist en journalist belangrijk is. Journalisten zijn af en toe afhankelijk van de PR-professionals die ook deels het nieuws vormen (Lewis, Williams, & Franklin, 2008).  De samenwerking is uiteindelijk wel waardevol. 

Daarnaast is niet al het nieuws waar de PR-professional mee komt relevant. Dat blijkt wederom uit de blunder bij Bloomon. De journalist heeft een machtige rol in het selecteren van het nieuws en kan niet alles klakkeloos overnemen (Lewis et. Al., 2008). Nieuws wordt door de journalist gefilterd en potentieel nieuws wordt geselecteerd. Uiteindelijk is het de journalist die de agenda in de media bepaald. Veel nieuwsbronnen, zoals PR-professionals, proberen promotie te genereren en niet informatie te communiceren  (Berkoviz & Adams, 1990). Het Bloomon incident is hier een goed voorbeeld waarbij het in handen komt van de verkeerde journalist en het averechts werkt. Een negatieve tweet als gevolg van een blunder beïnvloedt het publieke debat en kan het hele nieuwsbericht onderuithalen. 

Uiteindelijk hebben beide werelden elkaar nodig en komen journalisten zonder de PR-professionals niet aan al het relevante nieuws. De PR-professional moet hier simpelweg opletten naar wie de informatie wordt verzonden. Mocht er dan een fout voorkomen, is het vervolgens verstandig de macht in eigen handen te nemen. In het Bloomon incident betekent dat dus luchtig reageren of over laten waaien, zodat ander nieuws uit de agenda het over zal nemen. Het versturen van het persbericht naar alle andere redacties was hier uiteindelijk een goede zet. 

Fly the (un)friendly skies: an analysis of the United Airlines crisis

Definition, Urban Dictionary

What does re-accommodate mean to you? To adjust? To adapt? Unfortunately for United Airlines it is now a euphemism for violently assaulting your passengers – which has left a lasting blow to their reputation.  

Reputation is everything. In markets often inundated by choice it can give organisations an advantage over their competitor. And while reputation is difficult to build and sustain, it can be easily damaged. So, when a crisis does tarnish your reputation, how do you restore it?

Image Repair Theory

Benoit created Image Repair Theory as guidance for different strategies that can be utilised in a crisis. These can be categorised as (i) denial, (ii) evasion of responsibility, (iii) reducing offensiveness, (iv) corrective action and (v) mortification. Dependent on the crisis and the stage it is at, multiple strategies may be required. Nonetheless, when applied correctly these strategies can help practitioners to mitigate reputation damage. However, not all organisations know how to translate theory into practice.  

United Airlines

United Airline’s crisis began when a video emerged of a passenger being forcefully removed from one of its flights. The video, originally posted by a fellow passenger on Facebook, went viral and was subsequently picked up by major media outlets. In the aftermath, United’s CEO issued an initial statement which endeavoured to downplay the event and apologised for having to “re-accommodate” four passengers. This statement triggered outrage and ridicule, with calls to boycott the airline circulating on social media. The crisis further intensified when an internal memo was leaked, showing United’s CEO reinforcing his support for employees and criticising the behaviour of the passenger. United’s market value plummeted. This prompted a second apology, one in which United took responsibility for the “truly horrific event that occurred”, with a promise to “do better”.

United's first statement, Twitter

United's second statement, Twitter

Applying Benoit’s Image Repair Theory to United we can see their attempt to repair their reputation evolved through four of the strategies. Firstly, reduce offensiveness was applied when the CEO tried to downplay the event as simply “re-accommodating customers”. This was quickly followed by evading responsibility through placing the blame on the behaviour of the passenger. Finally, as the outrage towards United persisted the CEO drastically changed his message, opting for mortification by way of an apology and corrective action through amending the overbooking policy.

We can conclude that United’s initial strategy to reduce offensiveness and evade responsibility didn’t work, resulting in the need to take further steps to repair their reputation. However, this case is more than strategic pivots. Further exacerbating the crisis is United’s messaging through their CEO. Van der Meer states that the public’s interpretation of a crisis is guided by information provided by influential sources and those sources can have more impact during a crisis than under normal circumstances. With United’s CEO (the source) not issuing an empathetic initial response, despite the existing damning video evidence, he constructed many of the frames himself. The public as a result were guided to act even more negatively and further damage United’s reputation. How long it will take them to restore it? Only time will tell.

_______________________________________________________________

Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177-186.

Benoit, W. L. (2018). Crisis and image repair at united airlines: Fly the unfriendly skies. Journal of International Crisis and Risk Communication Research, 1(1), 11-26. 

Van der Meer, T. (2018). Public frame building: The role of source usage in times of crisis. Communication Research, 45(6), 956-981.

 ___________________________________________________________

About the author:
Natalie Henshall is a Communication Science Masters student at the University of Amsterdam, specialising in persuasive communication. She has previous experience in communications, marketing and PR gained from working in the UK public sector. Her interests include social media engagement and health communications.